Лидерство в эпоху турбулентности: новые вызовы, тренды и практики управления командами

Эффективное управление командой – краеугольный камень успеха современных компаний. Руководители, способные сплотить сотрудников вокруг общей цели и раскрыть потенциал каждого, обеспечат своей компании конкурентное преимущество.

Однако в мире VUCA (volatility, uncertainty, complexity и ambiguity – нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность) привычные управленческие модели больше не работают. Сверхвысокая скорость изменений, цифровая трансформация, новые ожидания и поведенческие паттерны сотрудников, особенно молодого поколения – все это требует от руководителей радикального переосмысления своей роли и стиля лидерства. Но универсальных решений пока нет – новые модели и подходы только формируются. Их не выучить по учебникам, лидерам приходится самостоятельно искать ответы – перенимать успешный опыт коллег через нетворкинг, посещать мастер-классы практиков, проектировать собственные модели управления. 

Данная статья призвана помочь руководителям сориентироваться в новом ландшафте – осознать ключевые вызовы и тренды, познакомиться с  современными практиками управления распределенными и мультипоколенческими командами, чтобы совершенствовать свой управленческий стиль, создавать новые методологии, которые будут отвечать требованиям времени. 

Специфика работы с поколениями миллениалов и зумеров

Уже сегодня более половины рабочей силы в развитых странах составляют представители поколений Y (миллениалы) и Z (зумеры). К 2025 году их доля превысит 75%. При этом у этих поколений принципиально иной набор ценностей и ожиданий от работы, карьеры и лидерства.

‍

‍

Чтобы привлечь, удержать и замотивировать лучших представителей поколений Y и Z, бизнесу необходимо перестраивать корпоративную культуру, HR-процессы, систему управления эффективностью в соответствии с их запросами. 

Второй важный аспект - выстраивание продуктивной рабочей коммуникации между руководителями миллениалами и их подчиненными - зуммерами. Часто представителям этих поколений бывает сложно найти общий язык, научиться эффективно работать вместе.

Опасные ошибки руководителей-миллениалов:

• Вешают ярлыки вместо того, чтобы разобраться в истинных причинах поведения.
• Не уделяют времени на разъяснение ценности задач и обратную связь.
• Используют директивы вместо вовлечения. 
• Требуют соблюдать устаревшие правила без учета потребностей и восприятия молодежи.
• Полагаются на кнут и пряник, недооценивая значимость регулярного признания и искреннего интереса к личности сотрудника.
• Игнорируют потенциал зумеров, их свежий взгляд и готовность экспериментировать.

Чтобы эффективно руководить новым поколением, миллениалам нужно перестроить стиль лидерства – от контролирующего босса к вдохновляющему коучу и фасилитатору.

Советы миллениалам-рукомодителям по работе с зумерами:

1. Вовлекайте в принятие решений, дайте возможность проявить инициативу и внести вклад в успех компании. 
2. Не жалейте времени на личное общение. Станьте для молодых коллег примером и ментором. Объясняйте, как рабочие задачи вписываются в общее видение и меняют жизнь людей.
3. Давайте регулярную обратную связь в формате диалога. Обсуждайте не только результаты, но и процесс, ожидания. 
4. Поощряйте развитие – дайте возможность участвовать в интересных проектах, хакатонах, конференциях.
5. Поддерживайте командный дух через неформальные активности – совместные завтраки, мастер-классы, инициируйте социально значимые проекты. Покажите, что вы одна команда – спецотряд, у которого есть важная миссия (а не только работа для достижения финансовых показателей).

Миллениалам важно перенять у зумеров свежий взгляд, гибкость и готовность к переменам. Зумерам – научиться системному подходу и зрелости в решениях у старших коллег. 

Особенности управления распределенными командами

‍

Еще одна определяющая черта новой реальности – массовый переход на удаленные и гибридные форматы работы. До пандемии дистанционно трудились лишь 17% сотрудников в мире. Сегодня их доля превышает 40% и продолжает расти. Мечте “вернуться в офисы” и жить по-старому не суждено сбыться. В этих условиях компании вынуждены решать две стратегические задачи:

1. Обеспечить бесшовное взаимодействие распределенных команд.
2. Поддерживать высокую вовлеченность и продуктивность на расстоянии.

Дополнительный вызов для российских управленцев – импортозамещение в сфере ПО. Многие привычные зарубежные инструменты совместной работы над задачами и проектами стали неудобны или недоступны. Переход на отечественные аналоги вызывает сопротивление по разным причинам – от привычки до отсутствия нужного функционала. Руководители сталкиваются с психологическим напряжением сотрудников.

Для эффективного управления территориально распределенными командами особенно важна четкая постановка  целей и приоритетов, их декомпозиция до уровня ежедневных/недельных/месячных ключевых результатов. В помощь руководителю – методика OKR. Мастером по OKR не станешь по учебнику, придется инвестировать в тренинги и обучение команды. Но затем люди будут увереннее себя чувствовать благодаря четким ориентирам и методологии, доказавшей свою эффективность в российской реальности. Они научатся говорить на одном бизнес-языке, лучше понимать друг друга и системно организовывать совместную работу.

Следующий вызов, с которым сталкивается управленец при работе с удаленными коллективами – коммуникационные барьеры и психологические особенности, связанные с ограничением личного общения членов команды. Согласно 85-летнему исследованию Гарвардской медицинской школы, самые несчастные сотрудники заняты работой, которая не требует интенсивного взаимодействия между людьми и не дает возможности выстроить значимые отношения с коллегами. Это порождает одиночество и приводит к "социальной смерти". Долговременные позитивные связи – вот что делает людей счастливыми, подчеркивает руководитель проекта Роберт Уолдингер. 

И тут возникает дилемма. 

‍

С одной стороны, многие сотрудники хотят работать удаленно, с другой – некоторые испытывают дефицит личного общения, с третьей – компании вынуждены нанимать таланты по всей стране, формируя географически распределенные команды, которые месяцами не видятся вживую. Добавьте сюда разницу часовых поясов и сложности импортозамещения ПО для организации совместной удаленной работы  – и масштаб проблемы, которую сегодня решают руководители команд, станет очевиден. 

Усугубляет ситуацию то, что далеко не все сотрудники умеют эффективно общаться в письменном виде. Грамотно ставить задачи с использованием методики S.M.A.R.T., внятно излагать свою позицию в тексте – целое искусство. На помощь приходит ИИ. Достаточно скормить нейросети черновик со сбивчивыми мыслями – и она приведет их в порядок, поможет структурировать информацию. Чат-бот осилит и другие рутинные задачи: составит протокол встречи на основе аудиозаписи, распишет по пунктам задачи коллегам, наведет порядок в потоке сознания и подгонит его под бизнес-цели. 

Но и тут нас ждет очередное испытание – далеко не все готовы работать с ИИ, у многих ИИ-инструменты вызывают отторжение. Учиться новому тяжело, а попытка навязать новые инструменты вызывает раздражение и негатив.

Относительно новый тренд на вооружение современному руководителю – внедрение практик цифрового признания:  виртуальных досок почета, виртуальных peer-to-peer поощрений, ботов благодарности. Некоторые российские компании экспериментируют с этими инструментами, но громких кейсов пока не видно. А ведь это мощный рычаг сплочения команды – возможность мгновенно отметить успехи коллег так, чтобы об этом узнали все. Обычно такие доски курируют менеджеры по корпоративной культуре, а в ИТ – специалисты по DevRel. Их задача – поддерживать постоянную коммуникацию, вовлеченность в процессы и культуру, чувство причастности. 

Важным аспектом в работе распределенных команд становится проактивный мониторинг вовлеченности и уровня стресса сотрудников. Кто-то использует еженедельные опросы и замеры eNPS. Сегодня люди неохотно заполняют длинные анкеты, предпочитая дать обратную связь вживую, или “по ходу рабочего процесса”. На смену традиционным методам приходят специализированные ИИ-решения, способные по цифровым следам оценивать настроения в команде и предсказывать риски выгорания и оттока кадров. Они позволяют отслеживать благополучие сотрудников, анализируя их вовлеченность и продуктивность. Такой проактивный подход дает HR-менеджерам возможность решать проблемы до их перехода в кризисную стадию, поддерживать комфортную атмосферу в коллективе.

‍

Управление изменениями в турбулентной среде

В условиях экспоненциального развития технологий и радикальной трансформации потребительских моделей все отрасли сталкиваются с беспрецедентной скоростью и глубиной изменений. Чтобы оставаться конкурентоспособным, бизнес вынужден постоянно экспериментировать, трансформировать операционные модели и продуктовые линейки, внедрять инновации.

Традиционные каскадные методологии с их размеренной постадийной моделью больше не отвечают требованиям времени. На смену приходят гибкие фреймворки родом из мира IT – Agile, Scrum, Kanban и различные гибридные форматы, миксующие практики под специфику конкретной организации. 

Адаптивность организации во многом определяется скоростью, с которой лидеры трансформируют цели, процессы, команды. Времена, когда одну задачу можно было неспешно решать месяцами, безвозвратно ушли. Сегодня управленцам приходится действовать в ситуации, когда все может поменяться за считанные дни или даже часы. Классические модели долгосрочного планирования теряют актуальность. 

Ориентация на изменчивые потребности клиентов должна стать частью ДНК бизнеса, пронизывать все процессы – от разработки продуктов до взаимодействия с пользователями. Важно в режиме реального времени научиться обрабатывать и извлекать инсайты из огромных массивов данных о клиентском опыте и поведении. 

Руководитель должен выстроить и наладить новую  систему управления изменениями – собрать свою методологию. Для этого он должен как можно раньше предвидеть приближение "смены парадигмы", где рыночные изменения влекут за собой катастрофические риски для организации, и создать свою уникальную модель мониторинга и управления изменениями среды (через систему отслеживаемых критериев приближения угрожающих событий). Если такая функция не будет реализована, бизнес может не заметить, что стратегия перестала быть актуальной и не успеть перестроиться.

Традиционная модель "героического босса", который знает ответы на все вопросы и раздает указания подчиненным, безнадежно устарела. Лидер нового типа обладает высоким эмоциональным интеллектом – умеет сопереживать, поддерживать, улавливать эмоции и потребности членов команды, взвешенно оценивать инсайты и поддерживать перспективные и смелые инициативы. 

‍

‍

В арсенале ключевых компетенций лидера будущего:

• Эмоциональный интеллект. В эпоху неопределенности и стресса критически важно уметь считывать эмоциональное состояние сотрудников, проявлять эмпатию, оказывать психологическую поддержку.
• Системное мышление для понимания всех взаимосвязей между элементами экосистемы бизнеса, умение работать на стыке разных областей.
• Цифровая грамотность. Продвинутое владение языком digital-технологий, понимание возможностей data science, ИИ. 
• Адаптивность и устойчивость – умение быстро перестраиваться, принимать решения в условиях неопределенности, сохранять эффективность под давлением.

На смену классической цепочке "начальник-подчиненный" приходят распределенные самоорганизующиеся команды. Компании экспериментируют с переходом от жестких бюрократических структур к экосистеме самоуправляемых команд, объединенных общим видением и ценностями, где лидерство ситуативно.

Яркие примеры таких моделей – "племена и отряды" в Spotify, бирюзовые организации из книги Ф. Лалу "Открывая организации будущего". Команды сами ставят себе цели и контролируют результат. Под каждую задачу или продукт собирается кросс-функциональная группа из сотрудников с взаимодополняющими навыками и экспертизой. Решения принимаются быстро и коллективно. Роль лидера – вдохновлять личным примером, ставить амбициозные вызовы, поддерживать ценности и видение, создавать среду для свободной циркуляции информации и идей. Такие "отряды" совмещают глубокую экспертизу в своей области с предпринимательским драйвом и скоростью стартапа. Люди работают не потому, что им приказали сверху, а потому что глубоко увлечены целью и чувствуют личную ответственность за результат. Организации, построенные на этих принципах, демонстрируют высочайшую скорость реакции на изменения, инновационность и вовлеченность команд.

Заключение

Новая реальность требует новых подходов к управлению командами. Линейные иерархические структуры, авторитарный стиль руководства, упор на жесткие процессы и KPI безнадежно устарели. На смену им приходят новые модели, основанные на сетевом взаимодействии, непрерывном обучении, доверии и развитии талантов каждого сотрудника. 

В условиях экспоненциальных изменений и неопределенности компаниям нужны лидеры-трансформеры – гибкие, эмпатичные, вдохновляющие, креативные архитекторы новых управленческих подходов. Те, кто сможет сплотить людей вокруг большой цели, раскрыть их потенциал, повести за собой через шторм перемен. 

Придется серьезно перестроить свое мировоззрение и освоить новые навыки. Пусть сила будет с вами на этом пути!

‍

Оригинал статьи Деловой Мир